虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析(精选多篇)

第一篇：虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析

文章标题：虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析

摘要：对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用。虚拟团队为领导能力的重新定义提供了特殊的机遇。

关键词：虚拟团队；领

导能力；领导者

1．虚拟团队领导者面临的问题

虚拟团队已经成了工作团队未来发展的方向[1]。迫于向全球市场提供先进的产品与服务的压力，许多公司都选择最优秀的项目人才并且不关心其出身如何。与任何团队一样，虚拟团队也是为了一个共同的目标而将人们组织起来去完成互相关联的任务，与传统的团队不同，基于全球战略目标虚拟团队工作跨越时区、空间和组织边界，甚至常常是国界。通过使用先进的沟通技术，全球团队正在培养“合作分离式工作（worktogetherapart）的能力以及在很少见面甚至从未见面的情况下完成指定任务的能力。然而，随着越来越多的组织为完成不同的目的和任务而使用虚拟团队，他们通常也会面临一些问题，如团队的工作效率以及团队领导的职责。虚拟团队可以将关键人物组织起来，共同开展工作，这些人也许由于时间或交通费用的限制而不能见面。而且虚拟团队通过吸收组织外部人员（如顾问、供应商、合作成员等）来扩大组织资源。虚拟团队还可以雇佣或保留那些不能或不愿搬家的最有能力的人。虚拟团队还可以根据项目要求的变更而动态的改变队员关系，并避免员工的流失。虚拟团队还可以促进跨国公司开展广泛的合作关系，尤其在地方文化背景下则更有价值。

虽然虚拟团队所面临的一些挑战与传统团队的相似，但是由于必须考虑时间维度和地点维度，所以这些挑战的难度很大[2]。团队领导者通常会发现获得全队上下对目标的一致认可非常困难，尤其是在团队成立而队员又无法见面的情况下，这个问题则更加严重。而且由于缺乏面对面的交流和日常交往，虚拟团队成员之间缺乏足够的了解，这会频繁的引起潜在的误解与冲突的发生。为了克服这种困难，虚拟团队通常要过分的依赖于使用沟通与信息技术。例如公司局域网、团队会议电话、电子邮件、视频会议及各种应用组件来增加团队成员的相互了解。尽管广泛的应用电子通讯技术促进了电子团队（e-teaam）的迅速发展。但大多数组织仍然要靠出差和面对面交往来建立团队凝聚力。例如尤其是在团队组建过程中，作为信任建立的主要因素的队员之间的联系以及与团队成员间的社会化都是组织所关心的问题。

2．虚拟团队中的信任问题

敏捷信任可以在虚拟团队成员中产生，并促进团队共同理念形成。然而这种信任十分的不稳定而且不容易保持[3]。在虚拟团队中，很难使团队成员真正的相互了解而且有可能对信任水平产生消极影响。个别团队成员仍会按照从前的习惯开展工作，这对于技术和个人观念的创新会产生一定的影响。另外还存在技术障碍，因为团队成员来自不同的组织，掌握着不同的技术经验，所以他们的技术水平会存在一定的差异。在虚拟会议上偶尔的进行面对面的交流对于建立团队关系和挖成团队任务是非常有帮助的。

虚拟团队的成员不可能仅仅是将在传统团队中的行为移植到虚拟环境中就期望取得成功。例如传统团队通常具有相同的文化背景，成员的沟通方式也基本相同。但是在虚拟团队中，为了实现这些目标在团队成立之初就需要设计明确的沟通步骤。如一家大型飞机制造公司的国际团队计划者和工程师不仅是各国家之间的也是不同专家之间的冲突协调者。在交流实践中清楚的培训以及对不同文化的相应都是虚拟团队成功的关键。团队不能仅仅依赖于将成员的行为移植到全新的环境中，如果是这样的话，就会加速虚拟团队中错误的交流以及冲突和突然事件的发生。当信任很难建立、观点很难表达、成员需要自我领导、沟通常常不明确时，在这种环境中领导能力是如何发挥作用的？在过去的一段时间里，在导致成功因素的持续研究中关于领导能力存在着不同的观点。通常领导能力可被定义为一种个人特性，如特殊的行为、不同的风格、权力和影响的类型以及对偶发事件的处理能力。bruceavolioetal.（1999）讨论了“全能”型领导能力[4]，将前人的许多观点整合到个人发展中。“全能”型领导能力是指对于工作、领导、追随者以及为他们的发展开发正确的环境做出全面的思考。由于虚拟团队的特点是高度自治而非直接控制，所以更相关的领导方式似乎应该是“远程领导”。将领导能力视为一个整体的系统和一个发展的过程有助于思考虚拟团队的成员是如何影响团队的发展和团队行为的。将领导能力视为一个整体的系统意味着个体可以共享且轮流担任领导的角色。目前关于虚拟团队中的领导能力研究还很少，而且主要是集中于这一整个系统的某一小部分的研究。不同的研究中所提到的成功因素包括在团队生命期开始时采取

面对面的交流方式、提供便利条件、频繁的沟通、对其他团队成员了解。例如飞机制造公司团队的教练和地方管理者要使团队成员保持工作热情，虚拟的沟通已经成为团队的常规活动。即使这样，面对面的接触仍有助于保持团队的发展。

3．虚拟环境中的领导能力问题

虚拟团队中的领导能力包括很多形式。团队也许有或者没有指定领导者，但是

为了推动团队的发展必须有领导行为。不同的个体也许会在不同的时间执行这种领导行为。团队中也许会存在团队领导或协调者或教练。名称不同，形式也会不同，团队环境和文化也将存在差异。但是对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。例如一个开发具有高度创新性产品的虚拟团队需要在工作过程、项目事务、团队发展和不同时期技术选择等方面得到领导。zigurs（1998）认为研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用[5]。

早期研究发现当虚拟团队中引入技术因素，那么团队会产生一些有趣的行为。早期的研究尽管是关于面对面团队而非虚拟团队的，但是却发现了在团队中软件可以完成某些任务包括领导者的任务。因此创造一个丰富的满意的环境是的软件能够对团队成员所需完成的任务起到弥补甚至是替代作用。

在传统的团队中可以从许多方面对领导者的表现进行观察，包括他们在会议中所坐的位置、办公室位置和布局、肢体语言、音调变化、穿着风格等等。在虚拟的环境中这些线索有一些将不存在，而另外一种新的出现方式将会建立，成为远程呈现，它是一种虚拟实在，能够使人实时地以远程的方式于某处出场（即虚拟出场）。此时，出场相当于“在场”，即你能够在现场之外实时地感知现场，并有效地进行某种操作。其重点是用户在使用计算机协助沟通的环境中的感受。

steuer（1992）从生动性（vividness）和交互性（interactivity）两个维度对远程呈现进行了定义[6]，生动性是电信媒 ……此处隐藏20401个字……? 力、财力去研究、开发、创新，发展企业的品牌，形成该企业的特色。企业 总不能靠别人的技术，靠模仿加工别人的产品长期发展自己的企业。这不是一 个“大”企业，更不是一个成熟的强大企业的行为。因此，一是在发展规划 中确定企业的主导产品；在主导产品确立后，企业技术中心，应加大研究开发 力度，独创别人没有的产品，生产自己的质量精品、形象精品，树立企业特色。 4、企业目标市场定位 企业的发展，必须同自己确立的目标市场紧密相联。根据产品，确定目标 市场的方向；根据产品、产量，定位目标市场的大小或根据目标市场的大小， 确定自己的产品产量。企业的产品或发展，若不同目标市场相联系，就只能是 盲目扩张。理论上说，一个企业从诞生起，就应该有自己的目标市场定位： 一是目标市场的区域定位，省内、国内或国际某一区域市场。现在经济全 球化速度进一步加快，由于原材料供应全球化及消费的全球化，企业的目标市 场应盯住全球大市场，而不能仅仅盯住中国或眼前的局部小市场； 二是目标市场的客户定位。即定位于企业或是定位于人群，无论是企业或 人群都应及时了解、研究他们在市场发展中的需求变化，并根据变化重新确定 自己的市场目标定位，决不可一成不变。 一些企业的产品由于品种较多，目标市场的定位不是单一的。以某钢铁企 业的棒材为例，首先，其目标市场主要在农村，但农村市场没去开拓，主要由 流通企业间接占领，研究几乎是空白；从主导产品来看，消费主要在企业，但 该企业的直供户太少，需求量不大，没有专职人员研究哪些企业可与之直供， 缺乏对主导产品信息的了解，更没有明确几年内企业目标市场的发展定位。从 区域市场来看，该企业的目标市场主要在湖北，主导产品50%—60%销售在湖北， 潜力还有很大，但哪些产品还能继续开拓市场，下一步目标市场在哪儿、份额 占多大，几年占领目标市场等，还没有作认真研究分析，更没有明确的市场目 标计划。 其次，其他省份的目标市场，每年销量多大，该企业应占多大比例, 如何进一步扩大比例，稳定目标市场，只是跟着感觉走，市场好，多销， 市场疲软，就少销或不销。第三，国际区域市场至今还没有研究开发。 这同企业在该行业的地位及产品的产量极不相称。加入wto后，中国享受 关税减让和消除非关税壁垒带来的好处，这是中国产品出口东南亚国家特 别是向新加坡等高进口关税市场出口产品极为有利的时机。当然，加入wto企 业也有不利的一面，不说进入国际市场困难重重，就是国内市场也面临着被 国内同行及跨国公司瓜分份额的巨大压力。因为，中国作为世界最大的消费 市场，各经济强国都在千方百计抢占这块市场，取得最大市场份额和最大经济 效益。因此，该企业应尽早研究国际区域或目标市场，顺利开拓国际市场， 弥补过去无出口产品的空缺与不足，扩大市场竞争领域，减轻在国内的竞争 压力。作为一个大企业，没有一定的出口是不行的，这不单是利益问题，而 是提高竞争实力，提高知名度，锻炼外贸队伍，是企业持续发展的需要。一 些企业研究国际区域市场暂时还缺乏人才，但不一定自己去花费人力、财力 去研究，可向国内及国外专业研究机构咨询、了解，购买信息以达到了解目 标市场的目的。 5、企业持续发展定位 企业的可持续发展是指企业在产品、技术方面的不断创新，不断为适应

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

? 美国著名管理专家爱迪思在其经典名著《企业生命周期》内把企业的生命周 期划分为九个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、 贵族期、官僚早期和官僚期、死亡期，企业在其生命周期各个阶段各有不同 的特征和问题。虽然爱迪思《企业生命周期》理论的考察对象是美国企业， 但对中国企业也是具有广泛的适用性。任何一个企业都有一个从初创、发展、 兴盛、走向衰亡的过程。但对于投资者来说，目标在于企业可持续发展的时 间长短，相对来说，时间越长，投资效益就会越大。因此，在企业建立之初， 投资者都以主导产品的技术先进程度为前提，决定创业。 从上述理论看出，企业的可持续发展目标是企业发展战略决策的核心。 若一个企业不能长期的保持本身所具有的生命活力，不能使自己的产品、技 术、处于不断创新之中，那么，这个企业的衰亡过程就会缩短，投资效益就 会降低。以钢铁行业为例，从世界范围来说，已是夕阳产业。但对于发展中 国家，还将存在一个时期和过程。这个过程的长短，看世界经济一体化发展 的快慢。从中国来看，会有大部分钢铁企业在竞争中倒闭破产或转型。 因此，在考虑主业持续发展的同时，为了企业的长远利益，保证其可持 续发展，必须考虑上新的产品、技术项目，这些项目既能扩大收入，又能解 决富余人员。<br>经济全球化是大势所趋，不管是否做好了准备，这是 一场看不到硝烟的战争。不适应国际竞争新环境的企业，在这场较量中折戟 沉沙是在所难免的。因此，企业必须放眼长远，用具有全球性的战略思维， 参与世界竞争，努力使自己变成世界级大企业。保持企业的可持续发展，关 键在于企业要学会战略转移，“会扩张也会转移和退出”。不断淘汰旧的产 品、技术，开发创立新的产品、技术，还要吸收机体以外的资金、技术、人 才；不断从国外市场上吸引外资入股、合资办新的企业，对原有的企业补充 新鲜血液，保持企业可持续发展的活力，这将是企业今后发展需要认真思考 的问题。 6、结束语; 从市场上寻求具有需求和消费能力的目标人群，了解他们的心理状态和 竞争对手对其满足的情况，企业目标定位就是从这里开始自己的管理旅程。 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标， 那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的 存在价值。 企业目标定位是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业 各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业 目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营 成效的标准。正确、科学的企业目标定位，可以使企业做大、做强、持续 健康发展，使企业在竞争中处于领先地位，所以企业的目标定位意义重大。 参考文献：[1]王方华,吕巍.企业战略管理[m].复旦大学出版社,1997年11月. [2]（美）马丽. 库尔特，创业行动[m].中国人民大学出版社,2014年12月. [3]熊晓杰.赢家之道[m].广州出版社,2014年5月. 作者简介:王红兵（1975—），男，湖北宜城人，武汉商贸职业学院部门主任，研究生在读。<br>

来源：《湘潮》(下半月)2014年第9期